Vi kan ikke leve af blot at være disruptive, siger Omar Mohout, som er professor i iværksætteri på Antwerp Management School. I stedet foreslår han, at vi tager en hyperskalérbar tankegang til os, hvis vi ønsker at klare os på markeder, hvor vinderen tager det hele.
Disruptiv innovation blev som koncept udtænkt af Harvard Business School-professoren Clayton Christensen tilbage i 1997. Modsat sin berømte forgænger, Michael Porter, som interesserede sig for virksomhedernes succes, fokuserede Christensen i stedet på, hvorfor virksomheder ikke klarede sig.
I sin bestseller, The Innovator’s Dilemma, forklarede Christensen, hvorfor store virksomheder havde tendens til at fokusere på gradvis snarere end disruptiv innovation, fordi de var under den opfattelse, at jagten på disruptiv innovation ville underminere kortsigtet fortjeneste. Hans bog er et konstant ekko af konceptet om kreativ destruktion, som blev udtænkt i 1942 af den indflydelsesrige økonom Joseph Schumpeter. Christensen mener, at alle virksomheder skal være disruptive, for ellers bliver de selv disrupted af andre.
Men disruptiv innovation er en teori om innovationens indvirkning på virksomheder og industrier, ikke en metode til succes. Virksomheder, der spekulerer over, hvordan de skal være disruptive eller innovative, stiller det forkerte spørgsmål.
I stedet burde de spørge sig selv, hvorvidt de er hyperskalérbare. Inden for databehandlingsmæssig henseende er hyperskala en infrastrukturs evne til at skalere op for at efterleve systemets stigende behov. En virksomhed er hyperskalérbar, når den tilbyder nær omkostningsfri værdi til millioner af kunder på samme tid og har et uforholdsmæssigt lille team.
Her er et eksempel: Airbnb er nu mere værd en visse hotelkæder, inklusive den næsten 100 år gamle Hilton. Airbnb kan med sine 3.000 ansatte tilbyde fire millioner værelser uden at bruge en eneste øre på realkredit, hvor Hilton har brug for mere end 160.000 medarbejdere og tilbyder 830.000 værelser.
Hvordan kan du så skabe din egen hyperskalérbare forretningsmodel? Der er tre primære byggeblokke, som udgør hyperskalérbarhedens treenighed:
1. En hyperskalérbar forretningsmodel er baseret på abstrakte aktiver
Tænk på mere end blot musik, film og billeder; tænk på patenter, franchising, algoritmer og data. I en digital verden er der nærmest ingen omkostninger ved at genskabe abstrakte aktiver, selvom kvaliteten forbliver den samme. Hvis konkrete aktiver – altså atomer frem for bits – er en nødvendig del af forretningsmodellen, bør de udnyttes og ikke ejes, hvis vi skal følge Skypes, Ubers og Airbnbs eksempel.
Hvis du er en global virksomhed, er det nu, du skal være opmærksom på overkapacitet, uanvendte eller underudnyttede aktiver og overflod inden for din organisation. Bliv klar over, at "værdi" kommer fra mere end blot fysiske aktiver. Hvordan får du mest muligt ud af datasæt og ekspertise?
Fremtiden tilhører de hyperskalérbare virksomheder, mener Omar Mohout
2. En hyperskalérbar forretningsmodel har brug for teknologi som løftestang
I middelalderen var det ikke muligt at skalere musik. En troubadour spillede på markeder og i slotte og blev betalt for sin underholdning. Det var kun, da Thomas Edison opfandt fonografen i 1877, at musik blev skalérbart. Musik kunne optages, distribueres og nydes uden musikerens tilstedeværelse, hvilket eliminerede begrænsningerne, som tid og sted medførte.
For globale organisationer er det kunstig intelligens (AI), der som teknologi muliggør hyperskalering. Gør brug af fremskrivende analyser, maskinlæring og chatbots for at få det meste ud af dine aktiver.
3. En hyperskalérbar forretningsmodel bruger internettet som en gratis distributionskanal
Den måske største løftestang i menneskets historie er hjulets opfindelse, men hjulets værdi står i proportion med tilgængeligheden af veje. For 20 år siden såede internettet (som egentlig blot er en teknologi til distribution og deling) frøene for en helt ny slags skalérbarhed.
En hyperskalérbar virksomhed relaterer til internettet som hjul gør til veje – de øger værdien markant. Gennem internettet er vi i stand til at nå ud til befolkningen i alle verdens hjørner. Uden omkostninger. Vi er globale, lige så snart vi logger på internettet. Det globale er det normale i en verden med bedre og bedre båndbredde og billigere, forbundne enheder. Det at give en kunde digital hjælp på den anden side af verden er lige så let som at hjælpe en kunde rundt om hjørnet.
Med hensyn til musik (abstrakt aktiv) er kombinationen af MP3-formatet (teknologi) og den gratis distribution over internettet en farlig kombination – bare spørg resterne af den "gamle" musikindustri, som blev ødelagt af barbarerne ved porten, nemlig de teknologisk drevne virksomheder som YouTube, Apple og Spotify. Vi ser en lignende indvirkning på filmindustrien fra teknologivirksomheder som Netflix og Amazon Prime.
Hvad angår den moderne virksomhed, fjerner internettet og mobiltelefonerne afstanden mellem dig og kunderne. Men markedet har stadig meget at byde på. Hvad kan du sælge til dine konkurrenter? Hvad kan du sælge til dine kunders kunder? Tænk B2B, hvis du er B2C, og omvendt.
Design af morgendagens virksomhed
I denne nye verden er gamle økonomiprincipper (såsom ejerskab af aktiver) blevet en hindring for vækst, og tanken om at forfølge stordriftsfordele er nu et lille incitament til at opbygge store virksomheder. Vi er i det, som venturekapitalvirksomheden Andreessen-Horowitz kalder for "internettets udrulningsfase". Der har aldrig været et bedre tidspunkt til at udvikle innovative digitale produkter og tjenester med minimal investering.
Det kreative potentiale er steget eksponentielt, og dets fart bliver ved med at accelerere, hvilket skaber en verden af muligheder. En verden, hvor adgang vinder over ejerskab.
Hvordan får du så konceptualiseret din virksomhed på ny som en hyperskalérbar organisation? Virksomheder, der blev skabt på nettet, såsom Uber, Spotify, Twitter, Netflix, Kickstarter, Eventbrite, Dropbox, Evernote og BlaBlaCar, har skalérbarhed i deres DNA. De har vist, at du ikke behøver dyrebare naturressourcer, hvis du kan tappe ind i kreativitet og innovation. Og de åbner ikke et dyrt anlæg eller et nyt hovedkvarter – de åbner blot for deres bærbare computer.
Omar Mohout er professor i iværksætteri på Antwerp Management School
