Produktivitet

Sådan designer du en personlig udviklingsplan

Lad kynikere, der håner tanken om at introducere personlige udviklingsplaner, høre efter: Behovet for effektiv uddannelse af medarbejdere har aldrig været mere presserende. Tænk på den ballade, som digital disruption bringer de globale arbejdspladser, og den angst, som medarbejdere føler af frygt for at miste deres jobs. Da han talte ved Davos sidste år, beskrev Salesforces direktør Mark Benioff en truende "digital flygtningekrise". Verdensledere erkender, at det at lukke den voksende kløft mellem rig og fattig kun kan opnås ved at foretage en kæmpestor, påtvungen omfordeling af formue eller ved at gøre folk mere attraktive på arbejdspladsen gennem bedre uddannelse.

Personlige udviklingsplaner kan gå dybere end din almindelige præstationsvurdering. De tilbyder chefer og medarbejdere en effektiv overlevelsesskabelon. Det er bare et spørgsmål om at lægge dem ordentligt, så de ikke bliver til en kedelige øvelse i afkrydsning, som mange anser dem for at være.

 

Det handler om dem og ikke dig.

Selv når medarbejdere er ivrige efter at imponere, er der en risiko for, at de vil se udviklingsplaner som en kedelig opgave. Det vil sige, hvis chefer altså ikke holder op med at fokusere på egne behøv og i stedet appellerer til deres medarbejderes passioner og evner. Årsagen til overhovedet at bruge tid på vækstplaner er selvfølgelig at tage fat om forretningsbehov. Den hellige gral må derfor være at lægge en plan, der på samme tid gør medarbejdere glade. Hvis det ikke er muligt, kan du prøve at dække mindst én anden motivationsfaktor end forretningsbehov, mens du gør så meget som muligt for at få medarbejdere til at føle, de er med i processen.

"Personlig udvikling indebærer ikke nødvendigvis opadgående bevægelse," sagde det britiske Chartered Management Institute. "Det handler snarere om at gøre det muligt for den individuelle at forbedre sin præstation og opnå sit fulde potentiale ved hvert karrierestadie". Men kom ikke for godt i gang. Hav en skriftlig kopi af din forretningsmodel ved hånden for at sikre, at medarbejdernes behov passer sammen med virksomhedens behov.

 

Vær seriøs, eller lad helt være

En af hovedingredienserne i at lægge en personlig udviklingsplan er at skabe en følelse af tillid. På det grundlæggende niveau handler det om at finde tid til medarbejdere. Men det kan også handle om at skaffe penge. Adgang til finans, udstyr eller udefrakommende erhvervsuddannelse kan meget vel være nødvendigt. Som HSBC advarer: "Hvis du undervurderer de påkrævede ressourcer, risikerer du at få medarbejdere til at fejle og skader derved moralen, produktiviteten og medarbejdernes tillid.

At være seriøs omkring udviklingsplaner handler også om at være seriøs omkring deres strukturer. Det er ikke nok bare at bede medarbejdere skrive deres færdigheder og hobbyer ned. Philip Clifford, som er assisterende dekan for forskning ved University of Illinois, fortalte det videnskabelige tidsskrift Nature, at planerne burde have fire komponenter. Disse omfatter sektioner til selvvurdering og refleksion, karrierevalg og -muligheder, tydelige kortsigtede og langsigtede mål samt måder at opnå og implementere disse mål på.

Det kan også være en god ting at finde ud af, hvem medarbejderne vil oplæres af, og hvordan de ønsker at blive oplært. Et effektivt (men ret langt) spørgeskema til bestemmelse af foretrukne indlæringsmetoder kan findes her.

 

 

Foretag regelmæssig gennemgang

Hvor ofte udviklingsplaner bør gennemgås er et omstridt spørgsmål. Hvis du gør det for ofte, risikerer du, at medarbejderne føler sig kvalte. Hvis du ikke gør det ofte nok, risikerer du, at medarbejderne er kommet for langt væk fra planen. HSBC anbefaler, at personlige udviklingsplaner gennemgås månedligt for nye ansatte de første tre måneder, hvorefter de gennemgås kvartalsvis. For mere etablerede medarbejdere bør planerne gennemgås minimum to gange årligt.

Scontrino-Powell, som er en amerikansk, organisatorisk psykologpraksis, anbefaler, at man sætter specifikke mål med strenge deadlines. Planerne kan derefter gennemgås kvartalsvis med et personligt møde med chefen. Langsigtede mål kan deles op i kortsigtede bidder og følges op på regelmæssigt. En styrkelse af evner inden for kreativ tænkning kan eksempelvis involvere, at man deltager i en konference og skriver et kort resumé over de største produkter til udstilling, og hvad der gjorde dem så specielle.

Hvis medarbejderne ikke møder deres mål, er det på tide at overveje at skifte retning. Igen, det er vigtigt at få medarbejderne til at føle sig i kontrol. Hvis du giver dem en mulighed for at udfylde en selvvurderingsformular, er de i stand til at foreslå, hvordan de og processen kan forbedres.

 

Personlige udviklingsplaner er for alle – også dig

Ingen har lyst til at føle sig fremhævet. Det er derfor vigtigt, at udviklingsplaner gælder for hele organisationen – selv chefen. De fælder, som ledere kan falde i, inkluderer ikke at være i stand til at indse egne svagheder, have en tendens til mikroforvaltning og en manglende evne til at lytte til råd.

De kan også være dårlige til at anspore folk. En nylig undersøgelse foretaget af beskæftigelseskonsulenterne Zenger Folkman kom frem til, at 21 % af de adspurgte erkendte, at de undgik at give negativ feedback. Hvad der er endnu mere bekymrende er, at 37 % undgik at give positiv feedback.

Brugen af en ekstern konsulent til at udføre en 360-graders gennemgang, hvor medarbejderne bedømmer deres chef, kan starte hele planlægningsprocessen. Personen, der gennemgår, kan derefter hjælpe lederen med at udtænke en personlig udviklingsplan, der tager fat om medarbejdernes synspunkter. Omvendte mentorordninger kan være en del af en chefs egen vækststrategi. Det afgørende er, at man fastlægger, at lederne selv skal have de nødvendige færdigheder for at lægge personlige udviklingsplaner. Og det at være i stand til at lægge en sådan plan kan være en del af deres egen