Motionscykler, belysning afstemt efter døgnets rytme og satellitbaserede live-udsendelser fra rummet … Paul Sean Hill, der er tidligere missionschef i NASA’s rumcenter i Houston, Texas, forklarer, hvordan rumagenturet skabte et fantastisk kontor – og tog trenden med fleksibelt arbejde til sig.
Hvordan ser NASA’s kontrolcenter ud?
Det minder lidt om en nødtelefoncentral eller et flykontroltårn. Der er omkring 20 borde, der alle har flere computerskærme og en stor skærm forrest i rummet, der viser summariske data for hele teamet. Som du sikkert har oplevet på film, har vi en samling ure øverst på væggen, som viser alt fra den aktuelle tid til tiden for rumskibets næste satellitdækning. Næsten hver gang vi foretager os noget, tæller vi enten tiden indtil rumskibets næste satellitdækning eller hvor lang tid er gået siden vi påbegyndte den.
Hvad bliver de besøgende mest overrasket over?
Folk har altid svært ved at skjule deres begejstring, når de kommer ind i udsigtsområdet og ser det store kort på den midterste skærm, der viser præcis, hvilket punkt på Jordens overflade rumskibet befinder sig over. Ved siden af kortet er en stor skærm, der viser billeder fra rumskibets indvendige og udvendige kameraer. Gæsterne er helt målløse, og der er altid en, der siger, "Er det virkeligt? Sker det lige nu?" Svaret er altid, "Ja, det sker virkeligt lige nu, 400 kilometer over Jorden og halvvejs rundt om kloden fra os."
Kontrolcentrets design er ikonisk. Hvor mange overvejelser ligger der mon bag det?
Da vi først begyndte at flyve i rummet for 60 år siden, var det meget vigtigt, hvor folk sad. Forskellige fagområder blev sat sammen, fordi det gjorde det lettere for dem at sammenligne notater. I dagens digitaliserede verden har det meget mindre betydning. Nu er de tilfredse med blot at være i samme rum eller at have virtuelle kommunikationssystemer, som gør det muligt at se hinanden og udveksle data, uanset hvor de er.
Rumstationens kontrolcenter i 1964
Har de ansatte mulighed for fjernarbejde og fleksible arbejdstider?
Teknologiske udviklinger tillader en vis grad af fleksibelt arbejde. Vi har systemer, som gør det muligt for folk uden for kontrolrummet at logge sig ind og arbejde hjemmefra. Især i tilfælde, hvor de ansatte ikke styrer rumskibet, men beskæftiger sig med dataanalyse eller sammensætter præsentationer, er der intet, der taler imod, at de gør det fra et andet sted. Centret er også begyndt at lade folk bruge fredagen som hjemmearbejdsdag. Vi opfordrer den enkelte medarbejder til at tage en fridag, hvis ellers vedkommende er i stand til at optjene sine 80 arbejdstimer på 9 dage i stedet for 10 og ikke har et møde netop den dag. Det har haft en kolossal virkning på holdets arbejdsmoral. Det betyder, at fleksibelt arbejde fungerer godt for os, når det bruges fornuftigt.
Hvor ergonomiske er arbejdsstationerne?
Med fare for at fornærme mange af mine forgængere kan jeg fortælle, at i løbet af de første 40 til 50 år af vores eksistens blev der fokuseret udelukkende på det tekniske, så mange af de menneskelige faktorer kom i anden række. Det var ikke ualmindeligt at have ubekvemme stole, siddepladser og tastaturstillinger. I løbet af de sidste 10 år har vi lært at tage ergonomi mere alvorligt. Fra omkring 2011 og frem har vi ændret det hele.
Hvor mange af ændringerne er baseret på medarbejdernes feedback?
Det kom lidt efter lidt. Der var ikke mange klager, fordi tingene altid har været sådan. Når folk klagede over siddepladserne eller belysningen, rullede ledelsen med øjnene og svarede, "Helt sikkert. Vi har været på Månen med den belysning. Ti nu stille, og gør dit job."
Med tiden kom der flere undersøgelser, der viste vigtigheden af god ergonomi. NASA’s egne læger fortalte os, at der var en direkte sammenhæng mellem belysningen på vores arbejdspladser og medarbejdernes humør. Generelt har vi opdaget, at vi kunne skabe en bedre arbejdsplads uden store omkostninger ved at forbedre de ergonomiske forhold betydeligt. De nye kommercielt tilgængelige computerborde, som vi købte, var faktisk billigere end de myndighedsudstedte konsoller, som vi udskiftede.
Paul Sean Hill, tidligere missionschef i NASA’s rumcenter i Houston, Texas
NASA’s ansatte arbejder ofte i 10-timers vagter i et kontor uden vinduer. Hvad gør du for at holde dine medarbejdere sunde?
Vi arbejder i en stor bygning uden vinduer, fordi det er nemmere at holde computerne afkølet – men det betyder også, at der er intet naturligt lys. Med udgangspunkt i bygningens arkitektur har vi set på vores kunstige belysnings styrke, farve og type. Disse ændringer har også hjulpet de ansatte med at tilpasse deres døgnrytme og være i stand til at sove, når de kom hjem på et tidspunkt, hvor mennesker normalt er vågne.
Vores læger anbefalede også, at medarbejderne bevæger sig rundt til fods, mens de er på arbejde. Selv så lidt som 2 til 5 minutters bevægelse i timen kan have stor betydning for helbredet på lang sigt. Vi har også indrettet et træningslokale med et par træningscykler og løbebånd i selve kontrolrummet, så medarbejderne har et sted at gå hen, hvis de ønsker at være endnu mere aktive i deres pause.
Har kontrolcentret en dresscode?
Både ja og nej. Jeg var ret gammeldags før i tiden – da jeg var flyveleder, gik jeg altid med slips. Vores dresscode er blevet lidt mere afslappet i løbet af de sidste 20 år. Nu hvor vi har døgndækning, er det ikke usædvanligt at se folk – især dem, der arbejder om natten – gå rundt i afslappet arbejdstøj. Men vi går normalt ikke længere end det. Vi er meget bevidste om vores offentlige image. Vi ønsker at folk skal vide, at vi er professionelle og fokuserede.
Hvad er de vigtigste kriterier for et effektivt teamwork?
Det første afgørende kriterie er interaktion. Hos NASA opfordrer vi kraftigt til samvirke mellem vores ansatte på alle niveauer, både op og ned ad rangstigen. Det er vigtigt, at alle føler, at de kan tale med hinanden om deres arbejde – dele viden og få støtte fra deres kolleger, uanset om de er på kontoret eller et andet sted.
Det andet kriterie, som er relateret til det første, er, at alle skal stræbe efter fuld gennemsigtighed. Tilbageholdelse af oplysninger er en advarsel om, at dit team har tillidsproblemer. Hvis der opstår et problem i kontrolcentret på et hvilket som helst niveau i organisationen, forventer vi, at topledelsen informeres med det samme. Det kan lyde, som om vi mikroforvalter alt, men vi har fundet ud af, at det gør en væsentlig forskel. At være i stand til at løse problemer, når de opstår – uanset hvor små de er – betyder, at vi kan kan håndtere situationen mere effektivt. Det har medført, at vi kunne halvere tiden, som vi brugte på ledelsesmøder, træffe bedre beslutninger og lede organisationen mere effektivt.
For det tredje skal man opfordre alle på holdet til at komme med forbedringsforslag. Mange vælger at tie om ting, der ikke virker, fordi de ikke ønsker at tiltrække sig negativ opmærksomhed. Vi har lært, at det bedste vi kan gøre, er at lytte til vores teams – både for organisationens bedste og for medarbejdernes sundhed og velvære.
Hvad kan civilbefolkningen lære af kontrolcentret?
Vores vigtigste råd er ikke at fortsætte med at gøre, som man altid har gjort. I meget lang tid resulterede bygningens konstruktion i, at vi blev ved med at bruge meget dyrt udstyr, som ikke levede op til vores krav. Det lyder skørt, når man tænker på, hvad vi arbejder med dagen lang, men det tog os lang tid at skifte fra vores gamle computere og software til den nyeste teknologi. At tage springet og gennemføre ændringer, var det bedste, vi kunne have gjort.
